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比当今的打印机低了大约40%
作者:admin 发布时间:2019-04-19 22:00

  施乐(Xerox)发明了使个人电脑简单易用、乐趣横生的核心技术——鼠标、图形用户界面和以太网——但打造出Macintosh电脑并大赚特赚的却是史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。到如今,这个故事已经众所周知,几乎被说烂了。

  该故事之所以不绝于耳,是因为它结合了两个反复出现的主题,一是精明的创业者打败臃肿的企业巨头,二是商业嗅觉比核心技术研发更加重要。但这个故事的意义不止于此。

  著名的施乐帕洛阿尔托研究中心(Palo Alto Research Center,简称PARC)远远不只是一个知识分子搞点小发明的地方。实际上,这是一笔回报丰厚的投资,在复印机核心业务衰败很久之后继续为施乐创造利润。想要明白为什么,只需要知道加里·斯塔克韦瑟(Gary Starkweather)的故事和激光打印机的发明。

  上世纪60年代初,施乐致力于一项名为“远距离静电印刷”的新技术,基本上就像是传真机的大型工业版本。它对于特种工作——铁路系统用它来传送提货单——很有用,但总体来说,它作用有限,每分钟只能传送三四页,而且分辨率不高。

  不久前在罗切斯特大学获得硕士学位的斯塔克韦瑟承担了改进这项技术的工作,并且有了一个想法。他不是使用阴极射线管(与老式电视机的技术相同),而是认为激光才是完成这项工作的正确工具。

  他遇到了一些阻力,因为那时激光是一项基本上未经检验的新技术,但他不屈不挠,最终获得成功。他创造出了每分钟打印60页的机器,最终催生了每分钟打印120页的传真机。那时,这堪称工程奇迹。

  然而,传真机从未变成一笔好生意。所以,斯塔克韦瑟开始为他的机器寻找其他的用途,这使他陷入了水深火热之中。

  上世纪60年代末,斯塔克韦瑟意识到,让他的机器能够发送越来越多的传真复印件没有多大意义。另外,由于那时施乐的商业模式是基于客户打印的页数,而远距离静电印刷可以产生的页数始终有限,因此他觉得商业潜力不是不大。

  然而,他确实认为,他的技术可以为电脑创造出了不起的打印机。唯一的问题在于,他的部门不研究电脑。他的上司希望斯塔克韦瑟做好自己份内的事情,不要抢着干别人的活。实际上,他的上司十分反对他的想法,威胁说要解雇从事这个项目的任何人。

  最后,斯塔克韦瑟忍无可忍,竟然与他的上司当面对峙。他走进高级副总裁的办公室,威胁说:“你想让我为你做这件事,还是为其他人做这件事?”在古板保守的施乐企业文化中,这种行为几乎闻所未闻,但他对其想法的潜力很有信心,以至于不惜为此失去工作。

  然而,事情很快出现了转机。斯塔克韦瑟的叛逆和想法穿越美国,传到了施乐在加州的研究中心PARC,他们对他的想法感到兴奋不已。与美国东部的企业人士不同,PARC的研究人员对电脑非常感兴趣,力邀斯塔克韦瑟前来做介绍。

  对于PARC的研究人员来说,斯塔克韦瑟的工作是一场革命。多年来,他们一直在努力,想要打造出个人电脑。实际上,当时他们正在研发的一项技术就是位图。如今,我们会觉得这项技术是理所当然的事情,但在那时它具有革命性意义。他们没有找到打印位图图像的办法,但现在问题的答案已经摆在了他们眼前!

  斯塔克韦瑟转到PARC,负责开发其打印机的功能版。起初,他们只是把他的发明作为施乐7000老式复印机的一个附属部分,只在内部使用。令人惊讶的是,那一年PARC在他的第一台激光打印机上打印了400多万张。当时,这台激光打印机外加了罗恩·里德(Ron Rider)博士打造的一种图像生成器。

  他们知道自己有了制胜法宝,于是开发了一个基于施乐9200复印机的商业版本,取名为施乐9700激光打印机,可以每秒打印两页,分辨率达到300 dpi,比当今的打印机低了大约40%,但那是在35年前!不同于远距离静电印刷,激光打印机立刻便取得了商业上的成功。

  银行每个月用它打印出数百万张银行对账单,保险公司用它定制文件(比如加大字体好让老年客户可以看清楚)。几年之内,激光打印机成为一种价值数十亿美元的产品,很快便超过了复印机业务。斯塔克韦瑟的创新想法在施乐这家古板保守的公司里最初遭到排斥,但后来成为了该公司的拳头产品。

  激光打印机不是唯一一个诞生于PARC的革命性技术平台。上文已经提到了最终出现在Macintosh电脑(和微软Windows电脑)上的革命性用户界面技术。使办公室里所有电脑可以协同工作的以太网也是PARC的发明。

  虽然有些技术没有被整合进施乐的核心业务,但该公司也因此而受益。其中很多技术催生了Adobe和3Com等新公司,施乐拥有这些公司的股份。史蒂夫·乔布斯之所以能够引入鼠标和图形用户界面,只是因为他允许施乐在苹果上市前购买该公司股份。

  我们很容易把PARC视为技术上的成功、商业上的失败,但这不太正确。仅仅是激光打印方面的突破就可能为PARC正名。我们可以从施乐和PARC身上学到一个重要的教训,那就是技术在真空中既不会成功,也不会失败。每个平台都需要一个生态系统才能生存。

  企业不只是部门和业务的集合。实际上,企业是一个生态系统,它又存在于其他的生态系统中,例如供应商网络、人才库、特定的客户细分市场等等。在一个生态系统中成功的平台,在另一个生态系统中很可能会失败,反之亦然。

  所以,虽然斯塔克韦瑟的想法在美国东部的企业生态系统里触礁,但却在加州北部茁壮成长,那里有很多国防承包商致力于研究计算机技术。Adobe和3Com等作为副产品的公司脱离施乐的生态系统,自由地寻找更加肥沃的土壤,取得了惊人成功。

  那么,“真正”的施乐是什么样子?几乎解雇加里·斯塔克韦瑟、臃肿的官僚主义机构,还是在PARC缔造未来、富有远见的公司?显然,这家公司是二者的结合。有些时候,该公司未能成功利用自己做出的突破性发明,同时却拥有率先研发它们的远见。

  但在最终的分析中,施乐后来的问题与PARC无关,而是该公司未能对其核心业务做出至关重要的思想转变。正如我在上一篇文章中所说,施乐的成功孕育了后来的失败。该公司建立了富有革新精神的新商业模式,但在这种模式不再成功后,该公司仍然久久地死抱着不放。

  在《科学革命的结构》(Structure of Scientific Revolutions)一书中,托马斯·库恩(Thomas Kuhn)解释了这种现象发生的原因。如果我们发现了一种新的解决方法,我们往往紧抱着不放。一段时间后,我们发现有些领域不适用该方法,但我们会将这些领域视为“特例”。随着特例越来越多,这种模式的开创者常常到最后才意识到该模式的时代已经过去。

  这就是施乐和PARC带给我们的真正教训。我们往往把一种成功的商业模式视为企业文化中必不可少的组成部分,但这种看法是错的。实际上,文化是一个机构估量其使命的方式,与特定的商业模式、过程和程序无关。如果你不这么看,那只是懒人思维。

  在颠覆的时代,唯一可行的做法是不断适应,在平台和生态系统方面做出改变的能力正成为核心商业技能。

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